出品丨牛刀商业评论

“阿里的改革不是‘外科手术’，而是要重塑‘生长基因’。”

2025年云栖大会上，吴泳铭站在聚光灯下，这句关于阿里转型的表述，既是对其两年改革的总结，也为外界解读这家互联网巨头的变革提供了关键钥匙。

时钟拨回到2023年秋，他临危受命执掌阿里时，这家企业正深陷 “增长失速” 与 “组织臃肿” 的双重困局。

两年后的今天，9963.47亿元营收（同比增 5.9%）、1259.76亿元税后利润（同比增76.6%）的财报数据，勾勒出转型的初步轮廓。

但正如吴泳铭在云栖大会上坦诚的 “改革深水区没有标准答案”，核心电商增速趋缓、业务协同不足等问题，仍在考验着他 “拆分革命” 的成色。

“拆分革命”：阿里破局的三大范式突破

在阿里的故事版图里，吴泳铭始终是那个带着独特注脚的人物。

他不仅是马云最早的技术信徒，更以 “阿里技术初代拓荒者” 的身份，在互联网浪潮中留下浓墨重彩的一笔。

而这段影响深远的传奇，竟缘起于1996年《钱江晚报》角落一则不起眼的招聘广告。

这段始于招聘广告的渊源，不仅奠定了吴泳铭 “马云技术追随者” 的初始定位，更埋下了他日后深度参与阿里技术架构搭建、直至执掌集团的伏笔。

当吴泳铭以“1+6+N”拆分战略为阿里按下转型键时，外界多将其视为应对增长失速的 “应急手段”。

但从2025年财报数据与业务演进逻辑来看，这场以“拆”为核心的改革，实则是对互联网巨头组织模式、技术转化、业务布局的三重范式重构。

它不仅激活了阿里的个体业务动能，更重新定义了大型科技企业在成熟期的破局路径。

吴泳铭推动的“1+6+N”拆分，绝非简单的业务分拆，而是对阿里“大集权”架构的根本性颠覆。

过去阿里以集团为核心分配资源，业务线如同“依附主干的分支”，创新活力被层级壁垒压制；拆分后，阿里云、菜鸟、淘天等六大板块成为独立运营主体，拥有自主决策、融资与上市的权限，形成 “联邦制” 生态。

这种变革的价值，远不止于毛利率提升3.2个百分点的表层成果。

从行业视角看，这一模式打破了“规模越大越僵化”的巨头魔咒。

菜鸟独立后快速推进上市，市值突破3000亿港元的同时，其全球物流网络的建设速度较集团管控时期提升40%；阿里云通过100亿元独立融资，引入外部资本加速技术迭代，2025年政企客户增速达25%，远超拆分前水平。

更关键的是，资源壁垒的打破让业务线获得“战略自主权”，淘天集团研发投入占比从8%跃升至12%，自主推进“AI电商”改造，这种“决策权下沉”带来的灵活度，正是传统集权架构下难以实现的。

吴泳铭的过人之处在于，他没有试图用“管理优化”修补旧体系，而是直接用“生态化重构”激活组织基因。

作为阿里“十八罗汉”中少有的技术型管理者，吴泳铭对技术的理解远超“砸钱做研发”的传统思路。

2025年超1500亿元的研发投入、80%流向AI与云计算领域的资源倾斜，背后是他对“技术商业化闭环”的精准把控。

在外界看来，阿里技术投入常陷入 “重研发轻转化” 的陷阱，专利数量虽多却难以落地；而吴泳铭主导下，技术研发始终围绕 “业务痛点” 展开，形成 “研发 - 落地 - 迭代” 的正向循环。

通义千问大模型的演进路径最具代表性，其4次迭代均紧扣电商、工业等核心场景，而非追求 “技术参数领先”。

在电商领域，大模型重构智能客服体系，将用户咨询响应时间从10秒缩短至2秒，转化率提升15%；在工业场景，通过AI质检技术帮助合作厂商降低不良率30%，实现“技术输出即商业收益”。

这种“技术反哺业务”的逻辑，让阿里云智能板块营收增速从12%提升至18%，也彻底改变了外界对阿里“技术虚胖”的认知。

吴泳铭的突破在于，他将阿里的技术基因从“成本中心”转化为“利润引擎”，为科技企业的研发投入提供了可复制的“商业转化范式”。